快准车服蒋仁海不再“折腾”:打了这么多年谁也没打死谁

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在快准车服的办公室里,蒋仁海看了看窗外,点了一根烟,说出一句比较应景的话:“最近两年汽配供应链平台的声势好像有点下降了。”

特别是2021年,几家比较知名的企业先后暴雷,使得整个行业和窗外的天气一样,都看上去比较冷。

蒋仁海回顾去年快准车服的情况,语气也有些平淡:“去年我们都在做一些基础性工作,其实没有太大亮点。”

事实上,去年快准车服六周年接受汽车服务世界专访时,蒋仁海就提到了“自己没有刚开始那么狂妄,对行业的理解更为深入”。

疫情带来的新常态、新能源汽车增速远超预期、修配融合的呼声越来越高、途虎上市在即……

在行业瞬息万变的当下,蒋仁海和他的快准车服反而步入了冷静期,显得没有从前那么“折腾”了。

虽然口头上说着“去年没有太大亮点”,但蒋仁海又杀了一个回马枪:“要说亮点,我认为快准这几年的团队组织磨合,当下的快准团队相互信任,对公司发展战略坚信不疑,真正具备了强大的战斗力。”

在人员层面,目前互联网行业遭遇了大面积的裁员潮,在汽车后市场,根据行业人士的反馈,部分企业也在缩减团队。

据他介绍,目前快准车服整个团队700人左右,其中总部500人,仓库200人,这几年基本上处于一个比较稳定的状态。

在这样的情况下,去年快准车服做出了一个调整,提出八大战区概念和深化战区制度。

“八大战区按照区域来划分,战区属于前台,后面的财务、人力、IT,中间的产品,都用来支持他们。”

每个战区下面,再分省区,一个省区设立一个3人战斗小队,由这3个人服务40-50家服务站。

从这样的划分可以看到,战区当中人员的核心职能就是运营服务站,主要工作包括产品定价、促销方案、市场开拓等,考核指标就是服务站的经营,包括销量、采购等。

一方面,服务站的日常经营管理要素太多,每个服务站的问题不一样,导致客服渗透率不够,所以需要进一步的服务和运营下沉。

另一方面,蒋仁海解释:“服务站不是单纯的加盟商,更不是客户,我们把服务站当作组织的一部分,把战斗小队的命运和服务站绑到一起。”

蒋仁海想得很明白:“我们不能一味地去搞业务,去招商,后面的服务一定要跟得上。虽然以前没有这么细分,但我们六年一直都在做这个工作,现在来看这条路走对了。”

去年全年,快准车服服务站招商400家,新增300家到1800家,大概有5%左右的退出率。

与此同时,蒋仁海认为快准车服还处于创业阶段,创业就需要持续保持战斗状态。不过,现在他的想法有点哲学意味了。

“说是战斗,倒没有说是和谁去打仗,这个行业大多数企业的对手都是自己,不是别人。讲句真心话,前面打了这么多年,靠打谁也打不死谁,只不过是规模大一点、小一点而已。”

当下的“战斗”,主要还是和自己作战,蒋仁海或许道出了众多头部企业的现实情况。

除了团队上的调整和优化,翻看快准车服去年的销售额数据,其实整体上还不错。

2021年快准车服销售额达到36亿,同比增长50%,其中易损件34.2亿,全车件1.8亿。

蒋仁海解释增长来源:“主要增长在易损件,将近10个亿。一方面,来自于老站的销售增长;另一方面,来自于2020年新增的几百个服务站的业绩。”

根据他的说法,单个修理厂在服务站的采购深度提高了,“我们服务站,第一年基本上以增加客户为主,第二、三年就是增加品类。”

宏观层面,去年快准车服新增了不少二类易损件,核心在底盘件上,SKU扩充到4.5万,有利于提高服务站的产品丰富度。

当然,事情都有一体两面,虽然销售额增长了50%,但距离去年年初蒋仁海喊出的“冲刺50亿”目标仍有差距。

一是全车件的6亿目标只完成了1.8亿,蒋仁海也承认,“全车件确实不好搞,要不然也不会那么多企业倒闭。”目前快准车服的全车件业务仍然在浙江的部分服务站中开展。

二是整个行业大环境的问题,根据蒋仁海的观察,去年修理厂的生意平均下滑20%-30%,从而影响了整体的配件采购。

针对目标未完成这件事情,蒋仁海有自己一套理论:“很多时候,目标不能叫没达预期,和上一年比,全车件也增长了3倍,今年搞5-6个亿,也是3倍增长。目标不光光是用来完成的,有时候要用来激励,让组织有梦想。所以目标的功能不止一个。”

事实上,蒋仁海认为去年快准车服的发展还是符合他的预期,可以打一个85-90分,给自己打分比上次专访时的65分高一点,到70分。

顺带一提,蒋仁海已经把自己头衔中的CEO去掉了,目前只剩下创始人+董事长的头衔,核心把控公司的战略方向。

关于今年的销售额目标,蒋仁海透露,易损件53-54亿,全车件5-6亿,加起来60亿左右。

至于五周年提出来的到2024年450亿的目标,蒋仁海微微一笑:“目前来看有点难度,我们调整到了150亿。450亿有可能2026年实现。”

蒋仁海坦承:“去年还是一个亏损状态,但处于剪刀差的过程当中,下半年相比上半年亏损收窄,到12月份基本上盈亏平衡。”

蒋仁海认为,在没有太多营销投入的情况下,从逻辑上来说,以上两个成本都有边际效应,只要效率达到一定水平,汽配供应链平台就能实现盈利。

当然,目前汽车后市场的头部企业还没有谁说已经实现盈利,有的企业甚至处于网点越多,亏损越大的状态。这么来看,规模效应是否是个伪命题?

针对这个问题,蒋仁海表示:“开一家亏一家的说法有个误区,要看业务模型和投入产出比。在汽配供应链赛道,如果按照服务站对总部的贡献来看,只要服务站一年做到350-400万,就可以给总部创造利润。目前全国新站加老站平均200万一年,成熟区域基本上达到350-400万一年。”

所以快准车服从去年就提出了高质量增长的口号,今年仍然延续下去,核心是打造产品、运营和数字化三个能力,保持服务站的基盘,提高单个服务站的业务水平。

与此同时,基于降本增效这个最基础的逻辑,今年快准车服的主要工作还是落实到基本面上,例如人力成本和仓储物流成本如何降低、库存周转率如何提高……所谓的供应链效率,最终要回归到盈利这个目标上。

蒋仁海想得很清楚:“今年我们的目标之一就是盈利,不亏往上,赚一块钱也是赚。”

“为什么说今年要赚一块钱,以前我从没说过要赚钱。因为大多数省份的投入期结束了,效率出来了。2021年,浙江、安徽、江苏这些省都赚钱了。”

在盈利这个目标背后,是蒋仁海越来越务实的体现,是没有那么“折腾”的体现。

事实上,过去几年,蒋仁海在新车、二手车等业务上都有过尝试,去年推出“京猫车盟”,也引起了一阵讨论,甚至少许争议。

如今,为了不引起行业误解,京猫车盟已经更名为维修联盟,处于试点状态,今年没有硬性指标,也是务实的体现之一。

在行业层面,有观点认为,目前汽配供应链平台更多地扮演着大汽配代理商的角色,没有从根本上改变行业。

蒋仁海有自己的看法:“我认为,你要看一家企业在做什么。如果企业在努力提升行业效率,就可以定义为汽配供应链;如果企业只是卖货,三年前我就这么认为,它就没有价值。”

在他看来,两个概念唯一的区别就是,供应链以效率为核心,批发商以卖货为核心。

“加盟也是一样,如果不为加盟商负责,那就是卖货。你要看本质,比如加盟店的周转率是不是比同行高,工厂跟它合作之后是不是提升了效率。”

从这个角度来看,蒋仁海确定快准车服就是一家汽配供应链平台,而且扮演行业基础设施的角色。

另外,还有观点认为中国市场不适合单纯的易损件汽配供应链平台,蒋仁海对此也“怼”了一句。

“中国市场上一定会长期存在大量的独立维修企业,他们需要服务;中国还有大量的上游工厂,需要产品下沉。上下游两端都需要一个汽配供应链基础设施。打个比方,中国有这么多超市,为什么小卖店还那么多。看事物要看本质,逻辑要想清楚。”

不再“折腾”、定位清晰的快准车服,蒋仁海看得很开,“我们现在进可攻、退可守。”

在进攻层面上,除了传统业务的继续扩张,蒋仁海看好新能源汽车时代下的前景,同时自认为“我们会是这个行业最幸福的企业”。

“在新能源汽车时代,主机厂直接2C,理想的车主是理想的,蔚来的车主是蔚来的,平台走2C这条路会很难。当新能源汽车起量之后,蔚小理也要下乡,这个时候就给我们这种基础设施型企业带来机会。”

最后,关于近期颇受行业关注的途虎申请上市事件,一向敢说的蒋仁海没有吝啬自己的口才。

“对于行业总体来说是好事,大家在这里熬了这么多年,终于有一个上市的了,管它值50个亿也好,80个亿也好。当然,对于估值高的企业,资本上可能有负面影响;对于估值低的企业,资本上是有好处的。”


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